全面梳理销售环节中与所得税税收风险有关的内控关键点，可帮助企业健全内控制度，在规避经营风险、财务风险的同时大大降低税收风险，对税务机关而言也是实施税务审计(或检查)的关注点，通过发现企业销售环节的内控薄弱点，查找可能存在的重大税收风险，通过分级分类税收风险管理，提高企业的纳税遵从意识。

　　一、查找内控薄弱点

　　(一)合同处理

　　1.审核是否存在销售收款业务不相容职务未分离，导致实现销售收入不入账或不及时入账的风险。

　　此环节的不相容职务：销售部门(或岗位)主要负责处理订单、签订合同，以及执行销售政策和信用政策、催收货款，将以上两个岗位分别设立;办理销售业务的人员是否进行岗位轮换或者管区、管户调整;发货部门(或岗位)主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜;财会部门(或岗位)主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收;不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。

　　实质性核查要点：检查企业销售、库房、财务工作职责和流程记录，评价岗位分离是否恰当。

　　2.审核销售业务授权制度和审核批准制度，是否按照规定的权限和程序办理销售业务。如有无销售定价控制制度，是否存在由于无健全的销售合同协议审批制度、保管制度，导致实现销售收入不入账或不及时入账的风险。

　　此环节的内控关键点：重要事项的书面记录是否完整，重要的销售合同协议是否征询法律顾问或专家的意见;所有销售合同是否由销售部统一负责，连续编号并连续使用，是否登记合同台账，根据相关原始单据记录合同的执行情况。

　　实质性核查要点：检查企业销售业务授权审批制度、合同审批制度和保管制度，核查重大销售合同是否经审批，核查销售合同是否连续编号并登记台账，记录合同执行情况。

　　(二)发货管理

　　销售内控的目的是保证所发货物与相关合同订货单等一致。审核是否存在发货

　　手续不健全，导致漏记销售收入的风险。

　　此环节的内控关键点：

　　1.审核企业有无货物出库、发运等环节的岗位责任制。

　　实质性核查要点：检查企业货物出库、发运岗位责任制，抽查发货原始单据及记录。

　　2.发货部门或人员根据发票提货联或运货单，确认手续完备后发货。

　　实质性核查要点：检查发货部门是否核对提货联或运货单，确认手续完备后发货。

　　3.门卫人员查验货物“出门单据”后放行。

　　实质性核查要点：检查门卫人员是否查验货物“出门单据”后放行。

　　(三)收入确认

　　1.赊销业务是否遵循规定的销售政策、信用政策及程序。

　　实质性核查要点：检查企业销售政策、信用政策等，抽查企业大额赊销业务是否符合制度和授权审批要求。

　　2.审核是否存在无完善的销售台账，导致漏计销售收入的风险。

　　此环节内控关键点：设置销售台账，并附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关单据。

　　实质性核查要点：检查销售台账，并确定其是否附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关单据。

　　3.审核是否存在财税部门的销售记录与销售部门、发货部门记录不一致，导致漏记销售收入的风险。

　　此环节的内控关键点：定期将财税部门的销售明细账(台账)与销售部门台账、发货(仓储)部门实物账核对。

　　实质性核查要点：检查财税部门、销售部门、发货部门三方的核对记录和调整记录。

　　4.审核收入确认是否合理、能否反映经济实质。

　　(1)收入确认是理解企业会计政策的基础，企业要按业务类型(分产品、劳务、项目)结合具体情形说明收入确认的方法、时点。

　　(2)审核中关注利用跨期确认平滑业绩的情形，要将申报报表收人情况与报税务局、统计局的原始报表进行比较分析。

　　(3)技术服务收入的确认从严审核。完工百分比法要求提供外部证据，要求申报期间保持一致性，此法调控收入利润的空间较大，故应严审。首先确认能否用这个方法，如果能用，需要提供充分的外部证据，包括第三方监理、付款进度、工程盘点、专家验收等验证性证据。

　　(4)现金交易要从严控制，严格授权审核等内控要求，防止舞弊和造假。

　　(四)退货管理

　　1.审核企业销售退回各环节是否有记录登记制度。

　　实质性核查要点：销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票(包括红字发票)等文件和凭证的相互核对工作，销售台账是否附有客户订单、销售合同协议、客户签收回执等相关购货单据。

　　2.审核是否存在退货未经审批导致企业销售损失的风险。

　　此环节的内控关键点：销售退货经销售主管审批后方可执行。

　　实质性核查要点：检查销售退货单是否有销售主管的审批签字。

　　3.审核是否存在所退货物未入库，存在虚假冲减销售收入的风险。

　　此环节的内控关键点：销售退回的货物由质检部门检验和仓储部门清点后入库。其中，质检部门对所退货物进行检验并出具检验证明;仓储部门在清点货物后填制退货接受表。

　　实质性核查要点：检查销售退货单是否有质检部门的检验证明;检查销售退货单是否有仓储部门清点数量的记录。

　　(五)收款管理

　　1.审核销售收款业务是否及时办理。

　　实质性核查要点：企业是否将销售收入及时入账，是否账外设账，有无擅自坐支现金;企业是否采取措施防范销售人员直接接触销售现款。

　　2.审核企业是否有应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。

　　实质性核查要点：检查企业是否按客户设置应收账款台账;坏账准备的计提、审批、原因查明、责任明确以及会计处理;坏账核销的备查登记，已核销的坏账又收回时是否及时入账;应收票据的受理范围和管理措施检查。

　　3.审核企业有无定期抽查与核对销售业务记录、销售收款会计记录、商品出库记录和库存商品实物记录，是否定期对库存商品进行盘点。

　　实质性核查要点：抽查企业重要销售业务的往来款项函证检查制度的实施情况，有无异常现象的原因查明和处理声明。

　　企业提供服务并收取价款的内控关键点及税收风险防范，可以参照销售活动。企业外购服务并支付价款的内控关键点及税收风险防范，可以参照采购活动。本书不对企业提供服务的内控关键点及税收风险防范另行赘述。

　　二、所得税风险控制

　　(一)风险控制目标

　　本环节控制的总体目标就是规范销售与收款行为，防范销售、开票和收款过程中的差错与舞弊情况发生。从合同订立、发货装运、销售收入确认、发票开具、销售折扣与折让、收款等主要方面，全面分析本环节涉及的主要内控目标，以明确本环节的内控方向和重点。

　　1.确保合同订立合理有效

　　销售业务必须签订合同是防范业务风险的最低保障措施。销售部门应严格按照企业授权审批制度和合同管理制度等与评估后的客户签订合理有效的合同，进而有效保障销售收入的安全与完整。

　　2.确保发货装运及时准确

　　实现该项控制目标主要体现在以下几方面：

　　(1)要确保经过审批的发货指令内容与客户订单和销售合同一致。

　　(2)装运时要严格执行发货指令要求，不重不漏，出库时要做独立验证。

　　(3)坚决保证到货时间符合合同约定，货物发给指定地点的指定接收人。但要防止个人在装运环节篡改发货指令内容以侵吞资产的行为。

　　3.确保销售收入真实完整

　　实现该项控制目标主要体现在以下几个方面：

　　(1)登记入账的销售交易，确定已经发货给真实且正确的客户。

　　(2)所有销售交易都已及时、完整地登记入账。

　　(3)登记入账的销售数量与实际发货数量一致，已经正确开具销售发票(账单)并登记入账。

　　(4)所有销售交易已经正确地记入主营业务收入明细账，并被完整正确地予以汇总。

　　销售收入控制环节，要防止少记、漏记或有意不记所实现的销售收入或虚增销售收入，防范因此导致的销售货款被挪用或贪污的风险。确保销售收入的及时性和准确性(“及时”指及时开单入账，便于后期内部核查与控制，审核与控制应关注三个日期：发票开具日期、记账日期、发货日期，确保销售业务及时入账，避免舞弊现象发生;“准确”指所有销售交易均已入账，销售发票事先编号，检查其连续性和完整性，核对销售记录清单等以确定是否存在重号、缺号，防止少记、漏记、不记实现的销售收入或虚报销售收入，完整地反映销售全过程)。

　　4.确保折扣与折让适度适宜

　　此项内控的目的也是为保证销售收入的真实性和合理性，同时保证销售业务未超越企业经营范围。企业必须确保登记入账的销售交易与折扣折让已经授权并确实已经发生，确保给予客户的折扣与折让是符合企业销售政策的，是经过合理授权并适度适宜。加强上述内控是为了防止企业违反规定或超越经营范围的销售行为发生。

　　5.确保货款回收安全及时

　　企业要加强对货款回收环节的控制，及时办理结算手续，而且要充分做好事前客户信用调查与评定和事后对应收账款的对账及催收工作，保证货款及时足额收回。

　　(二)风险应对措施

　　本环节的关键控制点可以概括为适当的不相容职务分离、正确的授权审批、充分的凭证和记录且凭证预先编号、内部复核程序等。从战略管理层面看，销售环节在内控上需注重销售计划管理、信用管理与赊销、授权与批准;从操作层面看，销售前的谈判与订立合同、组织发货、会计核算、开票与收款、销售折让与退回等环节是销售环节的控制重点。

　　1.机构设置及职责分工

　　企业销售环节按照内容可划分为组织销售、组织发货、售后与收款三个阶段。组织销售阶段的主要活动包括制订销售计划、接受客户订单、信用调查与批准赊销、销售谈判和签订销售合同等;组织发货阶段是指从签订完成销售合同开始，根据销售通知单组织发出货物，完成销售业务会计核算等活动;收款阶段的主要活动包括催收货款、售后管理与服务、办理销售退回等。企业应对销售、发货、收款三大环节分设不同部门共同完成，各部门专司执行，职责分离。这是有效实施销售业务内部控制的组织基础，是首要的关键控制点。

　　本环节一般涉及销售部门、信用管理部门、发货部门(仓储部门)、财税部门。一般而言，销售部门主要负责处理客户订单、执行销售政策、签订销售合同(法律部门应参与常规合同与重大合同的条款审核及建议)、催收货款;信用管理部门主要负责客户信用档案管理、信用调查与评定、信用审核和批准赊销;发货部门主要负责审核发货单据是否齐全并据以办理具体的发货事宜，还包括审核客户退货单据并验货等事宜;财税部门主要负责销售业务实现的结算(专岗开具发票、保管发票，以及备案登记发票的领、购、开具、存、作废等信息)和会计处理、(专或兼岗)税务处理、监督收款等。

　　2.销售计划环节

　　销售业务的控制活动中，对销售计划的有效控制可以明确销售业务方向，确保销售业务符合企业发展战略，对促进企业持续经营发展具有基础性重要意义。关键控制点就是销售计划的制订与调整。

　　(1)制订销售计划并经过审核。企业应根据发展战略和年度生产经营计划，结合自身产能情况和资金供应能力、市场需求预测、竞争对手情况等内外部因素，制订年度销售计划。在此基础上，进一步结合客户订单情况，分解制订月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。配合相应的奖惩制度，如绩效奖、提成奖、股权激励等。

　　(2)销售计划应适时适宜地做出调整。企业应由专门部门定期对各产品(服务)的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。

　　3.信用管理环节

　　赊销是企业在现代信用社会里实现销售的最主要方式。企业应当在进行充分市场调查的基础上，合理细分市场并确定目标市场，根据不同的目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。

　　信用管理环节的关键控制点主要包括：

　　(1)设立独立于销售部门的信用管理部门，由其负责收集主要客户信息，建立客户档案并实施动态更新管理，企业依此确定客户信用等级、赊销限额和采用的销售方式，并经销售部门和财税部门具有相关权限的人员审批。

　　(2)对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度。

　　(3)订立销售合同前，事先经过信用管理部门的调查和风险评估。

　　(4)销售部门在与客户洽谈中提出的赊销额，必须获得信用管理部门的审核并经管理层主管人员批准。

　　(5)在发货环节之前，销售部门向信用管理部门申请核查，以确保相应客户的发货额度控制在已经批准的赊销额度之内。

　　4.销售定价环节

　　销售定价环节的关键控制主要是指价格确定与调整均应设置内部控制权限，不能由销售人员直接擅自实施。关键控制点主要包括：

　　(1)根据市场营销策略、财务目标、税务目标、产品成本和竞争对手情况等多方面因素，最终由企业管理层审批确定产品基准定价，并定期评价产品基准价格的合理性，每次定价或调价均需具有相应权限的人员审核批准。

　　(2)对于特殊情形，可以授权销售部门以基准定价为基础，结合产品市场特点实施一定限度的价格浮动，对经批准的价格浮动权可向下逐级递减分配，不得擅自突破。

　　(3)在销售业务中，从价格上给予客户的销售折扣与折让应由具有相应权限人员审批，且授予的实际金额、数量、原因及对象应予以记录，并归档备案。

　　(4)如涉及关联方销售，销售定价必须事前征求税务岗人员意见，防止过于偏离独立交易原则。

　　5.合同订立环节

　　本环节直接决定每项单笔销售业务的收益水平，对其内部控制活动显得尤为重要。关键控制点主要包括不相容职务分离、处理订单、授权与批准、销售谈判、订立合同。

　　(1)不相容职务分离。关键控制点包括：合同谈判人员与签订合同的人员相分离;正式签订合同之前，由经过授权的专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式、发票开具等具体事项与客户进行谈判;销售审批与赊销政策审批由不同部门的不同人员来执行;编制销售发票通知单、开具销售发票、复核发票应分设三个岗位，相互分离。各单位实行合同归口管理，销售合同由销售部门指定专人进行管理。

　　(2)处理订单环节。关键控制点包括：收到订单后结合企业自身生产能力、销售政策、存货情况及客户的财务状况等因素，审核是否可以接受该订单;确定客户在已批准的客户清单上;每次销售都应有已批准的销售单。

　　(3)授权与批准环节。关键控制点包括：合同对方是企业信用部门批准赊销的客户，合同签署的赊销额是经过信用管理部门在授权范围内批准的;合同确定的销售价格、付款条件、运费和销售折扣已经过销售部门之外的有权部门和人员进行了适当的授权批准;审批人员应当根据销售授权批准制度的规定，在授权范围内对正式签订前的合同进行审批，不得超越审批权限。对于审批人员超越审批权限的行为，经办人员有权拒绝办理并及时向审批人的上级授权部门报告;因特殊情形需要超出企业既定销售政策和信用政策规定范围的销售业务，企业应当进行集体决策。

　　(4)销售谈判环节。关键控制点是：参与谈判的人员应至少两人以上，并与订立合同人员分离，对销售谈判的全过程应有完整的书面记录和重大事项报告制度。

　　(5)订立合同环节。关键控制点包括：所订立的合同首先必须严格遵守《合同法》的规定，金额重大的合同应当征求企业内部、外部法律顾问或专家的意见。建立健全销售合同订立及审批管理制度，明确合同签订范围，规范合同订立程序，确定具体审核、审批程序和所涉及的部门人员及相应权责;审核、审批应当重点关注销售合同草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式、发票开具等。销售合同草案经审批同意后，企业应授权有关人员与客户签订正式销售合同。

　　6.发货管理环节

　　发货是实物资产流出企业的直接环节，也是销售业务的中心环节。关键控制点如下：

　　(1)开出销售通知单和销售发票通知单。销售部门依据审核后的销售合同和销售订单，开具载明与合同内容一致的发货品种、规格、数量、客户、发货时间和方式、接受地点等信息的销售通知单，交仓储部门和财税部门，同时开具销售发票通知单给财税部门。财务部对销售员提交的各项单据进行审核，审核无误后进行发货。

　　(2)仓储部门按销售通知单备货。仓储部门应当建立出库、计量、运输等环节的岗位责任制，分别对销售通知单进行审核。仓库管理员调整账卡、核销存货，并进行复核，复核无误后进行包装装箱，在此基础上，严格按照销售通知单所列的需要发运货物的内容，在规定的时间内备货并与运输部门办理手续，组织发货。

　　(3)装运与交接确认。运输部门(亦可委托或外包)对照销售通知单装运货物并填写装车凭据，按照合同规定的时间、地点和对象履行运输任务，与客户在货物交接环节办好装卸和检验工作，确保货物安全交给客户并得到验收确认，取得收货确认凭据和收到发票的确认凭据，交由销售部门整理和保存。

　　(4)充分的凭证和记录。在货物组织发运离开企业环节，仓储部门在货物装运完成后，应形成相应的发货凭据并连续编号，做好库房的出库记录(发生退货或折让时，仓储部门填制退回验收报告、入库单等);财税部门严格依据附有有效装运凭证和销售通知单的销售发票记录销售(包括ERP或SAP等系统中销售业务完整信息的录入、分析、利用等)，并做好应收账款的记录和核对工作，及时向税务岗传递销售信息。销售部门在发货完成后设置销售台账，反映各次商品销售的开单、发货、收款、退货及折让等情况，并将客户订单、销售合同、客户确认证据、贷项通知单等作为台账附件归档，形成全过程的销售登记制度。

　　7.收款对账环节

　　收款对账环节关键控制点如下：

　　(1)建立客户访问制度。建立管理层分管领导针对主要客户的定期或不定期访问制度，内控人员和内审人员在条件许可的情况下，也要建立对客户的访问机制，掌握背景信息分析客户付款风险;严格遵守企业信用政策给予客户赊销待遇，按照合同条款要求及时收款或到期催收账款，并根据客户执行合同情况调整客户信用档案，规避收款不及时、不足额等风险。

　　(2)实施严格的销售回款政策。企业应明确禁止销售人员收取现金货款，同时尽可能要求客户与企业实现货款的票据或转账结算;客户若只能提供现金付款或承兑汇票方式结算货款，企业应制定内控程序，明确要求业务人员提前报告具体的付款时间、金额、方式以及携带现金的安全措施，不能坐支现金;企业财税部门和销售部门应当密切配合，共同对销售回款情况进行定期检查，抽查核对企业与客户的往来账务的真实性。

　　(3)及时开具销售发票。企业应由专人负责税务发票保管，严格限制其他人员对发票的接触;在开具每张销售发票之前，开票人员应独立检查是否存在装运凭证和相应的经批准的销售通知单;应依据已授权批准的商品价目表编制销售发票;独立检查销售发票计价和计算的正确性;将装运凭证上的商品总数与相应的销售发票上的商品总数进行比较;开具发票必须严格执行发票管理规定，严禁开具虚假发票，包括禁止无真实业务情况下替他人虚开发票、虚开增值税专用发票等。

　　(4)每月对账。完成发货并取得客户确认凭据后，企业在内控安排上应指定不负责现金出纳和销货及应收账款记录的人员，每月寄送客户对账单，将任何例外情况直接向指定的未涉及执行或记录销货交易循环的财税主管报告，对发现的差异要及时查明原因。

　　(5)建立应收票据管理制度。明确票据的取得、贴现、背书、保管等环节的审批流程和职责要求;严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈;由专人负责应收票据保管，严格限制其他人员对票据的接触;动态管理应收票据信息，定期核对盘点，及时办理即将到期的应收票据托收业务。

　　(6)加强代销业务回款管理，及时与代理商结算销售款项。代销业务的控制活动主要是代销商的选择与管理和代销货款的回收管理。企业应与受托方订立代销合同，规定受托方于代销商品后及时、定期或至少按月报送已销商品清单。清单中载明售出商品的名称、数量、销售单价和销售金额，以及应扣的代交税金和代销手续费等，并将代销货款净额及时汇交给委托方。注意委托方不能直接按代销货款净额确认销售收入实现。

　　(7)催收到期款项。销售部门按照客户设置应收账款台账，及时维护每个客户的应收账款信息及其信用额度使用情况，负责应收款催收工作;应收账款明细账至少按月与总账核对且有不同人员负责记录，如有调整需经授权批准;企业财税部门应定期审核分析应收账款账龄，建立风险预警程序，向货款清收部门预警接近诉讼时效的应收账款;对催收无效的逾期应收款通过法律程序解决，最低程度降低应收款形成坏账的风险。企业可考虑将营销人员的工资、奖金等绩效考核与产品销售数量及货款收回时间、收回金额挂钩，促使他们既能扩大销售量，又能最大限度地收回货款。

　　(8)核销坏账与管理。对于确信无法收回的应收款，必须查明原因获取货款无法收回的确凿证据，及时按照企业内部坏账核销程序履行审批，核销已形成的坏账;已做财务核销的应收款应建立被查登记簿，做好账销案存，仍定期寄送客户对账单和询证函，若发生回款的情况：应当及时入账，防止形成账外资金。申报税前扣除坏账损失需经专项申报予以税收备案，按主管税务当局要求提交坏账损失的内外部证据;已申报坏账扣除的款项日后又收回的，应及时确认收入并入所得计算纳税。

　　(9)销售退回与折让的控制。销售退回与折让必须经过销售部门经理的授权批准，并应确保与办理此事有关的部门和职员各司其职，分别控制实物流、资金流、票据流和财税处理。企业内部专门机构或部门(一般是质量部门或售后服务部门)对发生退回的货物进行严格鉴定和验收，这是实施销售退回的必要条件;属于退赔范围则报经销售业务主管审批后及时予以执行，谨防销售业务人员利用产品三包政策从事舞弊活动。贷项通知单应该由销售部门的职员在办理退货和折让得到批准的基础上编制，并加以编号进行控制。填制好的贷项通知单应南其他人员复核后邮寄给顾客，同时也作为减少销售收入和应收账款的依据。仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后，填制退货接受报告，取得审批后才能办理入库;财税部门应对储运部门填制的检验证明、退回验收报告、入库单及退货单位出具的退货凭证(如红字发票、增值税负数专用发票等)等进行审核无误后，方可办理相应的退货事宜并及时进行财税处理。

　　8.后续服务环节

　　(1)建立售后客户服务制度。制度要有明确规范的客户服务内容、标准、方式等。

　　(2)设置专门部门。企业应设立专职部门或人员进行客户服务和跟踪。有条件的企业可以按产品线或地理区域建立客户服务中心。加强售前、售中、售后技术服务，实行客户服务人员的薪酬与客户满意度挂钩。

　　(3)做好客户回访和投诉制度。定期或不定期开展客户满意度调查;建立客户投诉制度，记录所有客户的投诉，并分析产生的原因及解决措施。

　　9.财税信息系统

　　(1)完整正确的财税记录。企业应加强对销售业务的财税系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据(含税务发票)、款项收回等情况，确保销售记录、会计记录、税务记录与仓储记录核对一致。

　　(2)跟踪应收账款，促进及时回收。会计控制系统应及时收集应收账款相关凭证资料并妥善保管，对未按时还款的客户，采取申请支付令、申请诉前保全和起诉等方式及时清收欠款。对收回的非货币性资产应经评估和恰当审批。

　　企业需视自身发展规模及管理要求，建立适度的销售风险控制体系，依靠各部门或岗位之间的相互牵制、监督，依靠固化的流程去控制运行，减少主观臆断和生搬硬套。建立控制制度后要分析性地认真贯彻执行，这才能保证企业总体风险包括税收风险尽可能最小、整体运营质量最高。